月發(fā)包裹數(shù)百萬(wàn)，成立不到兩年的社交電商云集微店成為亞馬遜物流國(guó)內(nèi)最大客戶。2007年，京東自建物流體系，如今32天的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)成為了京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而相對(duì)于自建物流體系的京東，近兩年快速崛起的社交電商平臺(tái)云集微店卻借助第三方物流平臺(tái)，將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在30天左右，運(yùn)營(yíng)效率遠(yuǎn)高于老牌電商企業(yè)。據(jù)了解，目前云集微店月發(fā)包裹數(shù)百萬(wàn)，而退換貨比例僅為0.5%，遠(yuǎn)低于1%的電商行業(yè)平均水平。作為亞馬遜物流在中國(guó)最大的客戶，社交電商云集微店對(duì)于物流的把控，已經(jīng)走在了電商行業(yè)前列。

　　電商企業(yè)選擇第三方作為物流供應(yīng)商，似乎都很難兼顧成本和質(zhì)量之間的平衡，但云集微店找到了自己的應(yīng)對(duì)管理之道，幫助業(yè)務(wù)快速做大，成為第三方物流服務(wù)商的最大客戶。

物流是電商供應(yīng)鏈的核心部分

　　近年來(lái)，供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)概念逐漸深入人心，電商企業(yè)也不例外。早幾年前，京東能夠超越蘇寧成為數(shù)碼電器零售行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者，除了順應(yīng)了消費(fèi)習(xí)慣從線下向線上轉(zhuǎn)移的大勢(shì)之外，最重要也是最根本的一個(gè)因素就是供應(yīng)鏈管理能力的勝出。

　　2015年京東CEO劉強(qiáng)東在一次講話表示，京東的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為32天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)普遍還停留在六七十天，其運(yùn)營(yíng)效率高出一倍。如此看來(lái)，京東的勝出并不是單純的運(yùn)氣使然，而是實(shí)力的體現(xiàn)。

　　企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)低意味著資金使用效率高，能以較少的資金完成更大體量的業(yè)務(wù)，這對(duì)于企業(yè)保持著健康的現(xiàn)金流尤為重要。很多企業(yè)不是死于虧損，而是在資金鏈斷裂下被迫關(guān)停。對(duì)于體會(huì)最深的是，我想當(dāng)屬那些曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)但最終突然陣亡的創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)然，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)低還意味著企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)比對(duì)手低，而效率往往和效益掛勾。企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本低于同行業(yè)平均水平，說(shuō)明其擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　電商企業(yè)的供應(yīng)鏈中，沒(méi)有生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)但多了個(gè)配送環(huán)節(jié)，所以除了供應(yīng)商關(guān)系外，其核心基本就是倉(cāng)儲(chǔ)、物流部分。在某種程度上，電商的供應(yīng)鏈甚至可以等同于物流管理，它也是決定每單履約成本的關(guān)鍵所在。特別是在快消品和生鮮類目表現(xiàn)得更為突出，每單履約成本一直居高不下，導(dǎo)致電商在這兩個(gè)領(lǐng)域的滲透率難以在短期內(nèi)快速提升。

　　近兩年迅速崛起的社交電商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。憑借其精選特賣的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低至平均只有30天。這個(gè)數(shù)據(jù)處于電商行業(yè)前列，要知道沃爾瑪、亞馬遜的平均數(shù)據(jù)是40-45天，同樣也優(yōu)于前面京東的32天。當(dāng)然這個(gè)周轉(zhuǎn)天數(shù)，與云集的精選特賣的銷售模式有一定的關(guān)系。但也不能否認(rèn)云集在供應(yīng)鏈上強(qiáng)大的管理能力，使得它能讓產(chǎn)品的動(dòng)銷更快，運(yùn)營(yíng)成本得以逐步下降。

　　物流管理對(duì)電商的重要性不言而喻，倘若無(wú)法管理好物流成本和服務(wù)質(zhì)量，電商企業(yè)就會(huì)陷入成本困境，或?qū)е掠脩舨粷M影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　物流之爭(zhēng)漸落幕，第三方已成為趨勢(shì)

　　關(guān)于電商采用物流自營(yíng)還是第三方服務(wù)商孰好孰壞的爭(zhēng)議，由來(lái)已久。早年馬云嘲笑京東自營(yíng)物流是個(gè)笨重業(yè)務(wù)，認(rèn)為自營(yíng)物流模式走不遠(yuǎn)。但如今回過(guò)頭來(lái)看，正是劉強(qiáng)東獨(dú)排眾議而上的自營(yíng)物流為京東構(gòu)建起了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把京東帶到新高度。而阿里后來(lái)也積極推動(dòng)了菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的物流項(xiàng)目，以另一種方式進(jìn)入了物流服務(wù)市場(chǎng)。

　　不過(guò)整體而言，電商企業(yè)采取第三方物流的比例還是更高。

　　原因也很簡(jiǎn)單：一方面自建倉(cāng)儲(chǔ)、物流前期投入很高，回報(bào)期又非常長(zhǎng)，動(dòng)輒十?dāng)?shù)億甚至上百億的投資，不是一般企業(yè)能夠承擔(dān)得起。去年多家生鮮電商的倒閉，其中不少就是倒在大量資金投在自有物流之上而導(dǎo)致資金鏈斷裂。另一方面，雖然長(zhǎng)遠(yuǎn)看可以降低成本，但前提是需要達(dá)到一定的規(guī)模，即建成之后也未必就一定能達(dá)到降低成本的預(yù)期。

　　舉個(gè)自建物流的失敗案例。生鮮電商美味七七在滬上投資了上萬(wàn)平方米的中央倉(cāng)庫(kù)，還自建全程冷鏈物流，同時(shí)在冷鏈車和零單配送之間建立了40個(gè)商鋪站點(diǎn)作為中轉(zhuǎn)站。大把的銀子砸上去，但業(yè)務(wù)體量卻遲遲跟不上，自建物流非但沒(méi)有成為提高競(jìng)爭(zhēng)力的利器，反而成為壓垮自己的沉重包袱。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，社會(huì)分工推動(dòng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而且市場(chǎng)規(guī)模越大，分工程度越深。事實(shí)上，近年來(lái)電商市場(chǎng)的發(fā)展，也說(shuō)明了這一點(diǎn)。以往，電商賣家通常以倉(cāng)庫(kù)自建為主，只是把快遞配送分包給快遞公司。如今，隨著第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)商的產(chǎn)品和服務(wù)日益完善，越來(lái)越多的電商企業(yè)放棄了自建倉(cāng)儲(chǔ)的重資產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)而選擇第三方的整體解決方案。比如云集就是充分利用了第三方服務(wù)商的現(xiàn)有設(shè)施和資源，得以較低成本迅速在全國(guó)布局物流網(wǎng)絡(luò)，其現(xiàn)在全國(guó)擁有7個(gè)大倉(cāng)，并將在今年拓展到10個(gè)，以更好地為用戶服務(wù)。這種輕資產(chǎn)模式的做法與美味七七的相反，而兩者的發(fā)展命運(yùn)也正好截然不同，美味七七在去年關(guān)停，而云集微店則步入了發(fā)展的快車道，現(xiàn)月?tīng)I(yíng)收突破了3億元。

　　即便是亞馬遜和京東等自營(yíng)電商平臺(tái)，也開(kāi)始逐步推動(dòng)自有物流服務(wù)向社會(huì)開(kāi)放。從短期來(lái)說(shuō)是盤(pán)活閑置生產(chǎn)力，從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)是瞄準(zhǔn)物流服務(wù)甚至是全供應(yīng)鏈的龐大市場(chǎng)。2015年雙11前，亞馬遜物流在國(guó)內(nèi)正式推出，專門(mén)針對(duì)中國(guó)企業(yè)需求提供了全方位的倉(cāng)儲(chǔ)物流解決方案，主要包括倉(cāng)儲(chǔ)物流整合方案，倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)方案、運(yùn)輸配送方案、跨境物流服務(wù)和定制化物流服務(wù)。一年之后，京東集團(tuán)也正式宣布京東物流將以品牌化運(yùn)營(yíng)的方式全面對(duì)社會(huì)開(kāi)放。至此，國(guó)內(nèi)兩家最大的自有電商平臺(tái)都向社會(huì)開(kāi)放了自己的物流體系。早年電商物流是否自營(yíng)的爭(zhēng)議，隨著時(shí)代的發(fā)展而落幕，采用第三方服務(wù)商已經(jīng)成為趨勢(shì)。

　　供應(yīng)鏈管理，重在控制而非擁有

　　云集微店CEO肖尚略在接受億邦動(dòng)力網(wǎng)采訪時(shí)表示，目前其“運(yùn)營(yíng)成本的話大概6-7個(gè)點(diǎn)，倉(cāng)儲(chǔ)物流比較好的水平在7個(gè)點(diǎn)左右”。倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本能做到7%是什么樣的概念？在中國(guó)零售商業(yè)，物流成本大概是20%左右，而在比較先進(jìn)的美國(guó)平均水平是10%左右。從數(shù)據(jù)對(duì)比不難看出，云集微店在物流管理上的水平在國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先，接近甚至可能超過(guò)了美國(guó)平均水平。

　　這也表明在采用第三方選擇解決方案的情況下，企業(yè)同樣可以實(shí)現(xiàn)把倉(cāng)儲(chǔ)物流成本控制在較低水平的目標(biāo)。從云集微店的實(shí)例中，至少有兩點(diǎn)做法值得其他電商企業(yè)借鑒：

　　一、在保持競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)向優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商集中業(yè)務(wù)，以較大規(guī)模換取議價(jià)能力，從而獲得較低價(jià)格的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。云集微店目前國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的主要服務(wù)商有兩個(gè)，除了亞馬遜物流外，另一個(gè)是順豐。與其他電商企業(yè)相比，云集微店的供應(yīng)商數(shù)量比較少，同時(shí)都是服務(wù)水平比較好的企業(yè)，主要是為了保證服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)。因?yàn)楣��?yīng)商數(shù)量較少，所以有利于集中訂單達(dá)成規(guī)模效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)物流服務(wù)較佳質(zhì)量和較低成本的兼顧。

　　二、努力提高自身運(yùn)營(yíng)水平，盡量降低物流成本。拋開(kāi)云集微店具體運(yùn)營(yíng)策略不談，我們只看數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話。云集微店目前兩個(gè)數(shù)據(jù)非常出色：一是前面說(shuō)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，平均只有30天。庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低，意味著較少的庫(kù)位能容納更多的商品吞吐量，使得單個(gè)商品的倉(cāng)儲(chǔ)成本降低。假定倉(cāng)儲(chǔ)成本環(huán)境相同，那么云集單個(gè)商品的物流成本比京東低15%，比亞馬遜和沃爾瑪?shù)?5%以上。另一個(gè)則是其退換貨比例為0.5%，低于1%的電商平均水平。大家都知道，因退換貨產(chǎn)生的逆向物流，其成本遠(yuǎn)高于正向物流，有數(shù)據(jù)顯示一些國(guó)內(nèi)企業(yè)逆向物流的成本占物流總成本的20%。退換貨率下降0.5%，可實(shí)現(xiàn)物流總成本下降至少3-5%，整體下來(lái)也非�？捎^。

　　從國(guó)際情況來(lái)看，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式已成為供應(yīng)鏈管理的大趨勢(shì)。像耳熟能詳?shù)目萍计髽I(yè)蘋(píng)果，就是一家供應(yīng)鏈管理能力超強(qiáng)的公司，曾連續(xù)7年霸占美國(guó)Gartner公司“供應(yīng)鏈25強(qiáng)”榜首。眾所周知，蘋(píng)果公司本身并不直接從事生產(chǎn)、制造、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等業(yè)務(wù)，但不影響它通過(guò)對(duì)上下游企業(yè)的有效控制從而掌握供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)，把綜合成本降到最低，為其獨(dú)占智能手機(jī)行業(yè)八九成的凈利潤(rùn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理是一門(mén)新學(xué)問(wèn)。展望未來(lái)，電商企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身?xiàng)l件出發(fā)，把有限的優(yōu)勢(shì)資源集中于自己的核心能力上，更有助于提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在倉(cāng)儲(chǔ)物流等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，更重在有效控制和集成管理，而不必過(guò)于拘泥于擁有。

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　　原標(biāo)題：從云集微店看電商如何管理供應(yīng)鏈