賀光啟此前表示，茶米茶的客單價較高，在50~60元之間，比星巴克高約15%。但實(shí)際上，綜合美團(tuán)等平臺的數(shù)據(jù)，目前依托呷哺門店的茶米茶飲品單價一般不超過25元，而且由于選址也恰好是喜茶等新式茶飲的集中分布地區(qū)，因此銷售數(shù)據(jù)普遍低于喜茶、奈雪的茶等品牌。

圖2 相比喜茶等一線茶飲，茶米茶的價格較低

圖片來源：《紅周刊》記者拍攝

“單純就茶米茶來說，定位是沒問題的。”有呷哺資深員工向《紅周刊》記者表示，茶米茶相對較低的價格也是其優(yōu)勢，避免和一線品牌的直接競爭。“茶米茶的深層問題在于管理和股權(quán)架構(gòu)。它是由賀總獨(dú)立創(chuàng)辦的品牌，并不在呷哺集團(tuán)的體系內(nèi)。”而且茶米茶總是占據(jù)了呷哺和湊湊門店入口處的優(yōu)質(zhì)位置。”

耐人尋味的是，《紅周刊》記者注意到，湊湊一直不提供可樂等火鍋店最常見的碳酸飲料，難道這是為了避免影響茶米茶的銷量?

王先生則否認(rèn)了這一點(diǎn)，“湊湊的定位和價格比較高，來湊湊吃飯的顧客，也完全有經(jīng)濟(jì)能力再消費(fèi)一杯味道更好的奶茶。”而碳酸飲料的價格比較低，更契合呷哺的客戶，也受到呷哺門店員工的歡迎。

具體來說，可樂為代表的傳統(tǒng)碳酸飲料坪效和性價比非常高：(1)可樂機(jī)操作臺的占地面積少于1平米;(2)可樂的成本和價格也很低。“特別是在經(jīng)過近幾年紙價上漲后，以及紙吸管替代塑料吸管，可樂液的成本占比就更低了。”可樂等飲料更易被追求性價比的呷哺顧客所接受。

總之，茶米茶入駐呷哺門店對呷哺行之有效的商業(yè)模式構(gòu)成了挑戰(zhàn)，更在一定程度上激化了茶米茶和呷哺體系員工的矛盾。茶米茶直接依托呷哺高效的物流體系，節(jié)省了不少成本，但這部分成本實(shí)際上也被呷哺所承擔(dān)了。茶米茶的操作臺面積約為10平米，遠(yuǎn)大于飲料機(jī)，坪效降低不少……

一位采訪對象表示，“在悠唐等部分門店，茶米茶對門店的貢獻(xiàn)為正;但整體來看，在大部分呷哺門店中，茶米茶的經(jīng)營成果不如預(yù)期。”

圖3 茶米茶依托呷哺和湊湊的門店和供應(yīng)鏈，但成本較高、坪效或有所降低

圖片來源：《紅周刊》記者拍攝

被吐槽無股權(quán)激勵，薪酬結(jié)構(gòu)死板

呷哺業(yè)績走弱的同時，公司高層人事結(jié)構(gòu)也發(fā)生了動蕩。4月中旬，呷哺旗下湊湊業(yè)務(wù)的CEO張振緯離職;5月，行政總裁趙怡被解除職務(wù);6月中旬，董事會又稱“趙女士的管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異”，建議罷免趙怡的執(zhí)行董事職務(wù)。不過趙怡其后發(fā)布《個人聲明》，歷數(shù)個人為呷哺作出的貢獻(xiàn)，公開反擊呷哺董事會，建議“改組集團(tuán)公司中關(guān)鍵子公司的董事會組成和總經(jīng)理任命”。

就呷哺的發(fā)展而言，雙方的分歧在哪里?在《個人聲明》中，趙怡認(rèn)為呷哺應(yīng)回歸物超所值的大眾模式，“輕投入、平價格、高翻臺、以及套餐方式”將成為主流。而呷哺創(chuàng)始人賀光啟近些年接受采訪時，多次表達(dá)了對拓展高端業(yè)務(wù)和品牌的渴望。

在薪酬體系設(shè)計(jì)上，海底撈的激勵機(jī)制一直被業(yè)內(nèi)所稱道和模仿，相比之下，呷哺呷哺的薪酬體系就非常保守。幾位受訪者均表示，呷哺仍然是最傳統(tǒng)的“工資+獎金”的薪酬體系，而且考核很嚴(yán)格，一旦沒有超額完成工作任務(wù)，其獎金就很難拿到手。十多年前，呷哺員工的薪酬尚排在業(yè)內(nèi)前列，但如今，“比如在一個商圈內(nèi)，呷哺店長的收入大概率比商圈內(nèi)其他餐飲企業(yè)低”。

近幾年，股權(quán)激勵大行其道，餐飲業(yè)內(nèi)管理水平最高的麥當(dāng)勞早早地引入了合伙人制度，事實(shí)證明效果顯著，那么，呷哺是否也采用了這個機(jī)制呢?

王先生指出，“據(jù)我所知，呷哺上市初，僅給少數(shù)總監(jiān)級的管理層干部發(fā)放了少量的股權(quán)激勵，其后再無進(jìn)展。”他還對比了海底撈和呷哺的不同，海底撈是用人的價值來彌補(bǔ)管理機(jī)制的不足，呷哺則相反，管理制度更科學(xué)，但對員工激勵很差。

“說實(shí)話，呷哺的員工都非常羨慕海底撈的員工。”王先生直言，呷哺長期不給核心員工發(fā)放股權(quán)，對應(yīng)的就是員工高流動性。“有些員工看似職級不高，但崗位卻很重要。這些有進(jìn)取心的骨干抱憾離開后，留下來的員工普遍有著‘打工人’心態(tài)、滿足于現(xiàn)有工資收入，也就形成了‘逆向淘汰’。”

“臺干”增多，骨干紛紛離職

管理層臃腫，高層戰(zhàn)略搖擺不定

湊湊也是如此。2016年4月，湊湊首家門店在北京三里屯通盈中心亮相。彼時呷哺副總裁李意雯、湊湊總經(jīng)理張振緯曾向媒體表示，湊湊與呷哺是兄弟公司，會獨(dú)立運(yùn)作，未來也可能獨(dú)立上市。如今湊湊的模式被證明成功，但獨(dú)立上市一事卻再無進(jìn)展。

“湊湊是否應(yīng)該獨(dú)立IPO?管理層肯定是有分歧的，至少2017年后公司內(nèi)部再也沒有聽到過湊湊獨(dú)立上市的討論。”有知情人士透露。也就在今年4月，一手培養(yǎng)了湊湊的張振緯從呷哺離職，震動市場。“對于一個知名品牌CEO來說，獨(dú)立上市既是對個人聲譽(yù)和能力的證明，實(shí)際的股權(quán)收益也很吸引人，如果湊湊能上市，那張總也可能就不會走了”。

張振緯、趙怡的離職不是個案。人事層面，呷哺近些的一些變動令員工看不懂。出生并成長于臺灣的賀光啟曾表示，不同于傳統(tǒng)臺企中管理上依賴“臺干”的風(fēng)格，呷哺創(chuàng)始之初就致力于本地化，特別是北京市場。加之彼時“臺干”的薪酬成本很高，因此呷哺管理層中一直是本土員工為主。

但在近兩年，呷哺管理層中的“臺干”越來越多，而原本與呷哺共同成長起來的管理層則不斷離去。“現(xiàn)在集團(tuán)管理層大部分已經(jīng)是‘臺干’了。”一位已離職的呷哺資深員工坦言，“在度過了‘亞洲四小龍’時代的輝煌后，臺灣市場越來越封閉，近十年來，我們也幾乎看不到臺灣市場誕生了某個特別成功的餐飲品牌，從業(yè)者也得不到充分的鍛煉。而大陸市場最近幾年突飛猛進(jìn)，管理水平上已經(jīng)不再落后。”

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　　 原標(biāo)題：呷哺呷哺現(xiàn)“中年危機(jī)” 漲價策略走進(jìn)死胡同？